Les projets de transformation numérique, qui impliquent des mutations sur toute la chaîne de valeur de l’entreprise, présentent des défis importants pour un bureau de projet. Les plus fréquents sont : une stratégie plus ou moins claire, la résistance au changement, la pénurie de ressources ou encore la complexité même du projet.
En réponse, le bureau de projet (PMO) doit bien sûr démontrer un solide leadership et exercer une maîtrise d’œuvre exemplaire. Mais il doit aussi démontrer une bonne capacité d’adaptation. Il doit rendre l’organisation capable de « virer sur un 10¢ » comme on dit!
C’est pour répondre à ce dernier besoin que la méthodologie Agile, d’abord développée pour des projets de développement logiciel, gagne de plus en plus d’adeptes dans le domaine plus large du management et de la gouvernance.
Une transition vers l’agilité à travers une organisation apporte plusieurs bénéfices : hausse de l’implication (engagement), collaboration plus efficiente, flexibilité d’exécution. Sans aborder les détails méthodologiques, nous exposerons un peu plus en détails ces bénéfices.
L’agilité:
Un processus
L’approche consiste en une stratégie interactive et itérative qui commence par l’expression du « pourquoi » (la raison d’être) et se poursuit avec la définition d’objectifs d’affaires. Elle accouche ensuite d’une feuille de route qui permet à l’entreprise de planifier sa stratégie en fonction des questionnements fondamentaux qui sont :
- Quels sont nos principaux défis, et dans quel ordre allons-nous les attaquer?
- Quels sont les coûts liés?
- Quels sont les critères de succès mesurables?
Ensuite, il s’agit d’exécuter, c’est-à-dire qu’une fois que la stratégie et les objectifs sont identifiés, il faut tester des solutions, mesurer les résultats, puis ajuster la solution et mesurer à nouveau les résultats… et ainsi de suite. C’est l’essence de l’approche itérative.
La mesure des résultats inclut par ailleurs le feedback qualitatif des parties prenantes. Une équipe de projet agile aura un accès direct à celles-ci. Est-ce que la solution répond aux besoins des clients, des utilisateurs, des employés, des partenaires, de la direction? Un autre nom pour cette approche est le « fail fast », puisqu’on n’a pas peur de tester des solutions que l’on sait imparfaites ou incomplètes, la valeur étant autant dans cette consultation et le processus de « co-création » que dans le résultat final.
Un moteur d’innovation
Cette approche facilite l’innovation puisqu’elle crée des opportunités d’apprentissage en continu sur les besoins du marché et plus largement de l’écosystème organisationnel. En développant une solution à un problème, on en vient souvent à identifier d’autres problèmes, en plus d’apprendre à mieux solutionner les problèmes déjà connus. Cela multiplie les opportunités d’affaires et augmente la capacité d’adaptation de l’entreprise au changement.
Un réducteur de risques
Par ailleurs, on voit venir les soucis ou les besoins alors qu’ils sont encore petits et on agit sur eux immédiatement. Ce qui veut donc dire que l’on arrive mieux à gérer les risques. Bien entendu, on ne peut saisir toutes les opportunités ou éliminer tous les risques. C’est pourquoi l’approche agile consiste aussi à constamment re-prioriser les initiatives sur la feuille de route – un roadmap qui vous l’aurez deviné, va évoluer de trimestre en trimestre, sans jamais perdre de vue la vision, la mission (ou la stratégie) et les objectifs d’affaires.
Un vecteur de transparence
Ce que l’agilité apporte aussi aux organisations, qui est crucial lorsque vient le moment d’amorcer des projets de transformation numérique, c’est la transparence – la transparence d’une gestion « bottom up » (de la base au sommet). L’agilité permet à l’entreprise d’être plus à l’écoute de ses employés à tous les niveaux et leur permet de contribuer de manière significative. Évidemment, cela se traduit par une satisfaction au travail beaucoup plus grande.
En conclusion, les organisations agiles peuvent être plus innovantes, plus résiliantes et (oui!) plus agiles parce qu’elles encouragent une culture de la collaboration et de la transparence où toutes les idées sont bienvenues. Dans les meilleurs cas, elles facilitent l’accès aux données en temps réel (tableaux de bord des opérations et indices de performance) afin d’habiliter chacun à valider les actions prises en amont ou à ajuster le tir. C’est ce que certains appellent le « management basé sur les faits » (evidence-based management), un sujet que nous aborderons sans doute dans un prochain article!
André-Claude Potvin
Directeur, Bureau de gestion de programmes (PgMO)
